Depuis plus de trois ans, nous travaillons en partenariat avec cette entreprise, leader dans le secteur des solutions électriques. Son ambition n’était pas simplement de « lancer un programme d’expérience client », mais de redéfinir la manière dont l’organisation écoute, décide et agit. Ensemble, nous avons élaboré une stratégie et une feuille de route claires en matière d’expérience client, en définissant ce que signifiait pour l’entreprise le fait d’être centrée sur le client, en évaluant le niveau de maturité réel de l’organisation et en identifiant les changements nécessaires pour obtenir des résultats concrets. ‍

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L'évaluation de la maturité a marqué un tournant décisif. Elle a mis en évidence les obstacles organisationnels, clarifié les priorités et permis de définir un langage commun au sein de la direction concernant la performance client. Cet alignement a permis à l'expérience client (CX) de passer du stade de simple aspiration à celui d'une transformation structurée.

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Nous avons conçu un écosystème intégré dédié à la « voix du client », qui relie les enquêtes relationnelles annuelles aux retours d'expérience transactionnels et intègre des mécanismes de boucle fermée. Parallèlement, nous avons mené une initiative VOCE visant à évaluer la perception interne et à la comparer aux retours d'expérience des clients externes, afin de vérifier l'adéquation entre les intentions et la réalité.

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Enfin, les rôles et les responsabilités ont été délibérément définis de manière à garantir la responsabilisation et la viabilité à long terme. La connaissance client a été intégrée au modèle opérationnel de l'entreprise : autrefois simple rapport isolé, elle est désormais devenue un outil de gestion qui éclaire activement les décisions, les priorités et la gouvernance.